Employee Engagement: a presença do líder é fundamental

Julho 29, 2019

Julho 2019

O isolamento e a solidão são verdadeiras “armas de destruição maciça” presentes nos modos de vida atual. Afetam amplos setores das nossas sociedades, em particular a população mais idosa, e a sua relação com a depressão e o suicídio estão bem documentadas. Nos ambientes de trabalho o seu efeito faz-se também sentir de forma insidiosa, sempre que aqueles primam pela ausência de relações significativas entre os trabalhadores, pelo (ainda) predomínio do trabalho individual sobre o trabalho em equipa e, sobretudo, pela indiferença e caráter ausente das chefias. É por isso que um estilo de liderança disponível e presente, caraterizado por uma interação frequente (o que não significa intrusivo!) entre o trabalhador e o seu responsável direto é tão importante para a boa saúde das organizações e para o comprometimento organizacional dos trabalhadores ou employee engagement.

EMPLOYEE ENGAGEMENT: A PRESENÇA DO LÍDER É FUNDAMENTAL

O isolamento e a solidão são verdadeiras “armas de destruição maciça” presentes nos modos de vida atual. Afetam amplos setores das nossas sociedades, em particular a população mais idosa, e a sua relação com a depressão e o suicídio estão bem documentadas. Nos ambientes de trabalho o seu efeito faz-se também sentir de forma insidiosa, sempre que aqueles primam pela ausência de relações significativas entre os trabalhadores, pelo (ainda) predomínio do trabalho individual sobre o trabalho em equipa e, sobretudo, pela indiferença e caráter ausente das chefias. É por isso que um estilo de liderança disponível e presente, caraterizado por uma interação frequente (o que não significa intrusivo!) entre o trabalhador e o seu responsável direto é tão importante para a boa saúde das organizações e para o comprometimento organizacional dos trabalhadores ou employee engagement.

A investigação conduzida neste domínio revela que o reconhecimento frequente, a clareza dos objetivos, a possibilidade de aplicar diariamente as capacidades distintivas (os “pontos fortes”), o empowerment e a responsabilização pelos resultados, e ainda a existência de oportunidades de desenvolvimento se contam entre os fatores de engagement mais poderosos. Ora, como depressa se conclui, dificilmente qualquer deles pode ser assegurado por um chefe ausente ou indiferente.

A necessidade de reconhecimento e a forma como ele é feito têm uma importância crítica para contrariar a cultura organizacional que tradicionalmente predomina nas empresas portuguesas. Com a timidez ou relutância por parte destas em distinguir desempenhos acima da média, quando alguém consegue um resultado especialmente meritório “não fez mais do que a sua obrigação”; e, na perspetiva dos colegas, se por acaso esse desempenho for destacado e reconhecido, “está pôr-se em bicos de pés” e torna-se suspeito de favoritismo por parte dos chefes ou alvo de outras considerações desvalorizadoras. Trata-se de uma cultura “seca” na externalização dos afetos e castradora da iniciativa e da responsabilização, que tem de ser ativamente combatida e substituída por uma mentalidade mais aberta e valorizadora das diferenças.

Uma outra consequência desta desvalorização da dimensão afetiva é a crença de que só os incentivos e recompensas de caráter material têm alguma “tração” para motivar os trabalhadores – uma noção que é contrariada por toda a evidência empírica acumulada nas últimas décadas.

Sobre a primeira questão, ligada à importância do reconhecimento e à forma como este se materializa, vale a pena consultar um estudo recente da Deloitte, “The practical magic of 'thank you'” (para os mais apressados: visionem pelo menos o curto vídeo que o introduz), que analisa o impacto de um simples agradecimento por um trabalho bem feito, manifestado com frequència – ou seja, sempre que se justificar, o que já muito mais do que o habitual entre nós – e de forma simples e discreta.

Sem prejuízo da análise mais detalhada que pode ser encontrada no estudo, este diz-nos algumas coisas muito simples. Em relação ao reconhecimento pontual por um trabalho bem feito:

  • Mais de metade dos 16 mil inquiridos prefere um simples agradecimento, dado verbalmente;
  • Outros – cerca de um terço – gostariam que esse agradecimento fosse feito por escrito;
  • Apenas 7% manifestam a sua peferência por uma recompensa material (por exemplo, um brinde) como testemunho dessa gratidão – cerca de 8 vezes menos do que os preferem um simples agradecimento verbal.

Sobre as circunstâncias em que esse reconhecimento deve ser manifestado:

  • Um terço prefere que seja feito em privado;
  • Cerca de metade, que seja feito de forma semiprivada, discreta, num pequeno grupo;
  • Apenas 1 em cada 5 declara preferência por um reconhecimento público mais alargado.

Em síntese, três quartos dos colaboradores querem pura e simplemente que se lhes diga “Parabéns! Obrigado pelo teu trabalho!” de forma discreta, pessoalmente ou perante a equipa de trabalho.

É preciso ser mais claro quanto à importância da presença e da proximidade da chefia?

Numa perspetiva de mais longo prazo, quando se pergunta aos inquiridos como gostariam de ser reconhecidos e recompensados já não por um êxito pontual mas por um desempenho consistentemente elevado:

  • Cerca de metade gostaria que lhe fossem proporcionadas novas oportunidades de desenvolvimento;
  • Menos de um quarto (ou seja metade dos anteriores) prefere um aumento de salário;
  • Apenas 1 em cada 10 prefere um bónus extraordinário – cinco vezes menos do que os primeiros.

Estes resultados são inteiramente consistentes com os de outras investigações sobre a importância quer do reconhecimento quer das oportunidades de desenvolvimento relativamente à crença tradicional nos incentivos de ordem material.

Aqui chegados, contudo, é importante fazer uma ressalva para prevenir a provável reação epidérmica a estes factos: “Ótimo! Então se é com isto que os trabalhadores ficam satisfeitos, basta passarmos a comportar-nos desta forma e já podemos congelar ou mesmo reduzir os salários!” Os efeitos do reconhecimento, da existência de oportunidades de desenvolvimento e de outros fatores de natureza afetiva pressupõem uma comparação ceteris paribus, isto é, em que as restantes condições – mormente as materiais – não variam. É verdade que as condições materiais não são fatores de comprometimento tão potentes como os de caráter afetivo, mas a sua ausência ou degradação pesam fortemente na desmotivação e no descomprometimento.

Em conclusão: aquilo que verdadeiramente motiva e compromete os trabalhadores é serem reconhecidos como pessoas. Uma relação distante e fria, que receia o contacto e a interação e que acredita que pode substituí-los por formas assépticas de “reconhecimento” jamais conseguirá fazê-lo. Um chefe ausente, que se refugia atrás de uma porta fechada, da desculpa do contacto com os clientes (por que razão tem de ser ele a fazê-lo?) ou das constantes solicitações dos seus próprios superiores jamais conseguirá conquistar a confiança e a dedicação dos seus colaboradores. Estes poderão ser seus subordinados, mas nunca serão seus seguidores.

(Claro que por trás dessa relutância pela proximidade está uma grande dose de insegurança, mas isso é assunto para outra ocasião.)

https://www2.deloitte.com/us/en/pages/about-deloitte/articles/time-to-rethink-employee-recognition-strategy.html

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