O engagement dos trabalhadores em fim de carreira

Julho 12, 2019

Julho 2019

Os trabalhadores no último terço das suas carreiras constituem um segmento cada vez mais numeroso da força de trabalho das empresas, em resultado de uma combinação de fatores. Por um lado, o aumento da longevidade e a queda das taxas de fertilidade tem feito envelhecer a população a um ritmo acelerado, e com ela a idade média dos trabalhadores. Por outro, a constante procura de eficiência e de produtividade, aliada a uma crise económica prolongada, tem travado o crescimento dos quadros de pessoal e impedido o rejuvenescimento das organizações pelo recrutamento de novos trabalhadores, que as reduções de efetivo por via sobretudo de reformas antecipadas e de rescisões com trabalhadores mais velhos (e mais caros) não chegam para compensar.

Como podemos ver no Quadro 1, apesar de a idade média de acesso à reforma ainda se manter abaixo dos 66.3 anos da idade legal (em 2017), subiu consideravelmente nos últimos 30 anos, e o número de indivíduos no escalão 55 e os 64 que não têm atividade profissional reduziu-se. Na população ativa, o número de trabalhadores com mais de 50 anos passou de 25% do total em 1987 para 33% em 2017.

Muitos destes trabalhadores estão fortemente desmotivados e encaram a sua atividade profissional com desânimo, ansiando pelo momento da reforma. É natural: as suas carreiras estagnaram há muito, as empresas já pouco contam com eles, e sentem-se os últimos sobreviventes de uma geração dizimada por vagas de redução de efetivos durante as quais temeram que a sua vez pudesse chegar a qualquer momento.

E no entanto, representam um em cada três trabalhadores ao serviço dessas mesmas empresas, e ao longo da próxima década irão ser ainda mais numerosos e assumir uma maior importância à medida que a baixíssima natalidade do nosso país for agravando a escassez de trabalhadores mais novos e dificultar a sua contratação. Por tudo isto, são um enorme potencial por explorar para quem souber aproveitar o que eles ainda têm para dar. E eles têm muito para dar!

A noção de que as capacidades de um trabalhador se vão degradando com a idade tem vindo a ser desmentida por um grande número de pesquisas recentes. A variância do nível de capacidades é bastante elevada em todas as idades, e há trabalhadores mais velhos que conseguem ser tão inovadores e criativos como outros muito mais novos. Na verdade, as capacidades só começam a declinar significativamente numa idade muito avançada, e mesmo assim com tendência a recuar (v. https://www.linkedin.com/pulse/trabalhadores-mais-velhos-tolerar-contragosto-ou-reter-feijoo/).

Por outro lado, a fixação nas novas qualificações trazidas pelas gerações mais novas arrisca-se a criar um desequilíbrio no leque de capacidades necessárias para fazer funcionar uma organização nos tempos altamente turbulentos e imprevisíveis em que vivemos. Precisa de ser compensada pela experiência, pelo bom senso e pelas competências sociais que os mais velhos foram adquirindo ao longo dos anos. Os trabalhadores em final de carreira são naturalmente menos propensos a correr riscos, e isso confere-lhes uma estabilidade que contribui para melhorar a retenção dos mais novos.

Por fim, a ideia de que os trabalhadores mais velhos estão a ocupar os lugares que deviam ser oferecidos aos mais novos e impedem estes últimos de encontrar emprego é totalmente falaciosa. Imediatamente antes da reforma, são o escalão etário com rendimento mais elevado, e responsáveis por uma grande fatia do consumo privado (que nos Estados Unidos, por exemplo, representa mais de metade do PIB), o que significa crescimento económico e criação de emprego para os mais novos. Pelo contrário, a perda de rendimento no momento da reforma representa uma quebra na procura que leva ao arrefecimento na economia e da criação de emprego, ou mesmo à sua destruição.

O que fazer então para promover o engagement, ou comprometimento destes trabalhadores?

O engagement é o resultado de um processo que pode ser desdobrado em quatro etapas, começando pela clareza nas expectativas relativamente ao desempenho do trabalhador e ao fornecimento dos meios de que ele necessita para as cumprir, e terminando na realização e na valorização pessoal sentida por aqueles que as empresas ajudam “a gostar daquilo que fazem e a fazer aquilo de que gostam”.

Seguem-se algumas das iniciativas que as organizações e as chefias têm de tomar para percorrer com sucesso essas quatro etapas.

#1. Sei qual é o meu trabalho e tenho condições para o realizar.

  • O trabalhador é envolvido na formulação e contratualização dos objetivos (resultados esperados) dessas missões.
  • São-lhe confiadas missões com resultados chave e prazos claramente definidos.
  • A empresa aposta no trabalhador ao longo de toda a sua carreira, e dá-lhe as oportunidades de formação apropriadas para atualizar as suas competências.
  • A empresa atende às necessidades específicas dos trabalhadores mais velhos (e.g. ergonomia dos locais de trabalho, horário flexível para poder ocupar-se de familiares idosos ou dos netos…)

#2. O meu trabalho é reconhecido e apoiado. 

  • As chefias não discriminam os trabalhadores com base na idade, e dedicam tempo a acompanhar os trabalhadores mais velhos.
  • Os trabalhadores mais velhos veem ser-lhes confiadas missões exigentes, onde a sua experiência pode ser uma vantagem importante.
  • Essas missões podem e devem ter uma importante componente de inovação, onde a experiência pode ajudar a evitar erros e acelerar o desenvolvimento de novos produtos e serviços, e ao mesmo tempo estimular a criatividade dos mais velhos.
  • As atividades de contacto com o cliente (front-office) são frequentemente uma excelente fonte de reconhecimento (por parte dos clientes), com a vantagem de facilitar a relação com uma base de clientes que por sua vez também vai envelhecendo.
  • A gestão do risco é outra categoria de atividades onde as caraterísticas dos mais velhos podem ser um valioso ativo.
  • Os quadros mais jovens chamados a liderar equipas com trabalhadores mais velhos do que eles são orientados para se apoiar no seu conselho e na sua experiência, em vez de se sentir inseguros na sua presença e acabar por marginalizá-los.
  • As chefias praticam o feedforward (feedback orientado para o futuro e para a melhoria dos pontos fortes) com os trabalhadores mais velhos tanto como com os mais novos – isto é, regular e informalmente.

#3. Faço parte de um todo em que me reconheço e onde o meu contributo faz a diferença

  • A empresa organiza-se em equipas intergeracionais, combinando o dinamismo e a agressividade tendencialmente maiores dos mais novos com a experiência e o conhecimento tácito dos mais velhos.
  • A empresa confia aos trabalhadores mais velhos a missão de mentores dos mais novos, nomeadamente no apoio à integração destes últimos. Este mentoring tem como simétrico o reverse mentoring, em que são os mais novos a exercer o papel de mentores nas áreas que dominam melhor. A combinação destas duas práticas reforça e consolida o sentido de pertença e promove uma boa relação entre as gerações.
  • Os trabalhadores mais velhos assumem um papel especialmente importante em áreas e funções onde as suas caraterísticas podem ser uma mais-valia importante: gestão de risco, apoio à relação com clientes históricos, etc.
  • Nenhuma equipa de projeto é constituída sem a presença de um trabalhador mais velho, que tem a missão de recomendar as fontes de conhecimento tácito que podem ser úteis à equipa e mitigar o risco de repetição de erros do passado sem que pelo menos as suas causas sejam reavaliadas à luz das novas circunstâncias.

#4. Cresço, desenvolvo-me e realizo-me.

  • As empresas adotam uma política de carreiras assente em rotações frequentes, para manter sempre um incentivo à aprendizagem e ao desenvolvimento em resposta ao desafio das novas funções.
  • As empresas promovem e apoiam a formação ao longo de toda a carreira, se necessário concedendo períodos sabáticos para esse efeito.