Objetivos e engagement: o poder das conversas frequentes

Julho 12, 2019

Julho 2019

“Sei o que se espera de mim no meu trabalho”.

Esta simples afirmação é o primeiro item do Questionário Q12 com que a Gallup mede há décadas o engagement dos trabalhadores de todo o mundo. A razão é evidente: a clareza de expectativas acerca do desempenho do trabalhador é um fator primordial do engagement; sem saber o que se espera dela, nenhuma pessoa pode comprometer-se com o seu trabalho e com a organização em que o exerce.

Num contexto de gestão convencional, o colaborador conhece o que a organização espera dele porque alguém lhe fixou os objetivos a atingir, habitualmente no quadro de planos operacionais anuais, em que tais objetivos são fixados antes do início do ano e avaliados uma vez terminado esse ciclo anual. Esta é a prática comum da Gestão por Objetivos (GPO), um modelo de gestão desenvolvido a partir dos anos 1960 e adotado por praticamente todas as grandes empresas.

A clareza de expectativas acerca do desempenho do trabalhador é um fator primordial do engagement

O princípio basilar da GPO é o do alinhamento dos contributos de todas as unidades orgânicas e de todos os colaboradores com os grandes objetivos estratégicos da organização. Este alinhamento é tentado por meio de um exercício de planeamento que envolve toda a organização e que consiste em ir desdobrando os objetivos pelos vários departamentos e níveis organizacionais, em “cascata”, até chegar, idealmente, ao nível individual. Trata-se de um processo moroso, que leva alguns meses a completar (tipicamente, começa no final do verão ou mesmo antes, para estar pronto no final do ano), e uma vez terminado espera-se que os objetivos assim formulados se mantenham válidos para os 12 meses seguintes.

Tudo isto parece fazer sentido num ambiente estável e previsível como era o das décadas em que este modelo de gestão se popularizou. Hoje, porém, no ambiente altamente volátil e imprevisível em que as organizações têm de operar, é ilusório esperar que um objetivo fixado em janeiro permaneça pertinente em dezembro, tal como é ilusório acreditar que as condições presentes no momento em que se iniciou o processo de planeamento vão ser as mesmas ao fim de 3 ou 4 meses. Resultado: objetivos nados-mortos, desatualizados e improcedentes logo à partida.

No ambiente altamente volátil e imprevisível em que as organizações têm de operar, é ilusório esperar que um objetivo fixado em janeiro permaneça pertinente em dezembro

Mas a GPO tem outras fragilidades:

#1.   além de moroso, o processo de planeamento consome recursos excessivos e tem um elevado custo de oportunidade: durante 3 ou 4 meses, anda toda a gente entretida com o plano em vez de se concentrar no negócio e na relação com os clientes;

#2.   baseia-se na convicção de que o “vértice” da organização (Administração, Alta Direção) “sabe mais”, isto é, está mais bem posicionado do que o resto da organização para interpretar as necessidades do negócio e tomar as melhores decisões;

#3.   consequentemente, transforma o planeamento num exercício de uniformização em grande escala, justamente quando a diversidade seria a melhor garantia de adaptabilidade a um ambiente em permanente mudança.

Qual é então a alternativa?

As organizações que mais evoluíram na adaptação da GPO às atuais condições de instabilidade e de imprevisibilidade falam hoje numa “cascata de intenções” ou de “propósitos”. Em vez de objetivos formais, o que é necessário transmitir a toda a organização são as ideias gerais em que a estratégia se baseia, confiando na capacidade das diferentes equipas e trabalhadores individuais para traduzir essas intenções em iniciativas concretas, com objetivos de curto prazo que vão sendo atualizados ao longo do ano e constantemente adaptados às circunstâncias movediças em que operam.

Ao contrário do planeamento formal, este processo é célere: as orientações estratégicas podem ser transmitidas num ápice e produzir efeitos imediatos em toda a organização, uma vez que passa a competir às diferentes unidades “ler” as circunstâncias de cada momento e tomar as decisões que melhor concretizam as intenções e os rumos traçados para o conjunto. E pela mesmíssima razão, evita a uniformizção e assegura a diversidade à escala de toda a organização.

As organizações mais avançadas estão a substituir a “cascata de objetivos” dos planos operacionais convencionais por uma “cascata de intenções” comunicada com celeridade

Porém, a grande diferença entre a “cascata de objetivos” e a “cascata de intenções” não está na natureza mais genérica mais informal desta última. Está na frequência com que tem de ser feita.

Na GPO convencional, como vimos, os objetivos são comunicados ou “contratados” uma vez por ano e avaliados também uma vez por ano (ou, vá lá, uma vez por semestre nas organizações que introduziram um momento de controlo intermédio). Mas quando o alinhamento passa a fazer-se em torno de “intenções” e adquire uma natureza dinâmica e adaptativa, a “cascata de intenções” tem de estar sempre a fluir na forma de um diálogo permanente, de “conversas frequentes” entre todas as partes envolvidas. Por outras palavras, a comunicação das intenções é mais rápida, mas tem de ser repetida e refrescada mais amiúde.

Estas “conversas frequentes” são o aspeto chave que nos leva de volta ao ponto de partida, pois é através delas que o trabalhador consegue saber o que se espera dele, já não para os próximos 12 meses, mas a cada momento e para o curto período imediatamente subsequente. Dito de outra forma: a frequência e o conteúdo destas conversas com o seu chefe de equipa ou outro supervisor direto são um instrumento chave do engagement.

As conversas frequentes que o trabalhador tem com o seu líder para determinar o que a organização espera dele a cada momento são um instrumento chave do engagement
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Fonte: The Marcus Buckingham Company

É um facto que muitas organizações de referência têm vindo a introduzir mudanças radicais nos seus processos de avaliação do desempenho, substituindo as entrevistas formais de avaliação anuais ou semestrais por sessões de feedback muito mais frequentes e informais (as mudanças em questão envolvem muitos outros aspetos, mas seria demasiado longo abordá-los neste artigo). Estas sessões de feedback e as nossas “conversas frequentes” são, evidentemente, a mesma coisa. Importa porém precisar o que se entende por feedback, e quais são os riscos envolvidos quando este é feito de forma menos criteriosa, como Marcus Buckingham e Ashley Goodall salientam em “The Feedback Fallacy”, um artigo recentemente publicado na Harvard Business Review, e no seu último livro, “Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World”.

Como deve ser então conduzida uma “conversa frequente” – ou check-in, como aqueles autores preferem chamar-lhe?

  • Em primeiro lugar, foco no futuro, em vez de no passado: o que verdadeiramente importa é o que é preciso fazer para enfrentar as situações e desafios emergentes; examinar os erros passados só tem utilidade quando daí se pode retirar aprendizagem útil para o futuro. Reduzir o check-in a uma avaliação sistemática do período anterior equivale a “querer conduzir um automóvel